Cambridge Design Partnership의 Ben Strutt 인터뷰
Ben Strutt는 Cambridge Design Partnership에서 디자인 및 혁신을 담당하는 이사입니다. 그는 학문적 관점과 유사하게 디자인을 창의적으로 생각하고 체계적으로 실행하는 방식으로 파악한다. 그는 긍정적으로 문제를 해결하는 환경 속에서 자랐는데, 그의 할아버지는 집에 작업장을 두고 제조 애플리케이션을 위한 기계류를 설계하고 제작했고, 또 다른 할아버지는 여가 시간에 골동품 시계를 복원하곤 했다. 오늘날, 120명이 넘는 디자이너, 리서처, 엔지니어 및 과학자 그리고 업계의 파트너들과 함께 자체 팀을 구성하여 다방면에 걸쳐 작업하면서 각종 도전과제를 효과적인 종단간 장인정신으로 승화시켜서 혁신의 목표를 달성하고 있다.
Ben Strutt는 디자인을 많이 공유하고 문화적 측면을 구현한다.
비즈니스와 고객 중 어느 것이 우선인가?
디자이너로서 새로운 도전에 직면하면서 사람이 절대적으로 가장 중요하다. 과거에, 상업적 요건을 갖춘 사용자 중심적 견해와 신기술이 배포되면서 형성될 수 있는 기회요인 간 균형을 이뤄야 한다고 배웠지만, 언제나 사람이 먼저다! 해당 분야에서 최상의 기술을 만들어낼 수 있지만 (다수가 그렇겠지만), 사용자 체험이 부족하면 시장의 잠재력을 결코 실현할 수 없다. 브랜드 소유자들이 생각하기 좋아하는 것들도, 고객은 이들의 제품 및 서비스에 아무런 생각없이 충성도를 보이는 것은 아니다. 보다 효과적이라는 것이 있다만, 마음을 바꿀 것이다. ‘체험’(명시적으로 기술되어 있지 않더라도)은 디자인 정책의 기초이며, 그 정의에 인간은 무조건 포함된다.
중요 프로젝트를 준비하면서 개인적으로 도움 받은 것이 있다면?
작업하는 모든 프로젝트는 내가 하는 일에 열정적이라는 점에서 ‘중요하다’. 도전의 규모 또는 신생업체이거나 다국적 기업 등 파트너도 아무런 상관없다. 핵심 비즈니스 의사결정에 영향을 줄 수 있다는 점에서 영광이고, 따라서, 사람들의 생활, 그리고 최종 사용자의 경우 삶의 질에 영향을 줄 수 있다. 이 점을 결코 가볍게 여기지 않는다.
공모를 준비하면서 성과/돌파구를 마련한 적이 있는가?
수상하지 못한 이유, 경쟁자들이 어떻게 하는지 등을 알아본다.
혁신적인 작업을 하는 사람은 실험 및 시제품 제조가 핵심이라는 점을 안다. 정보를 기반으로 한 실험을 하거나, 어떤 메트릭에서 작동하지 않더라도, 뭔가 유용한 점을 배우게 된다. 이와 동일한 마인트세트는 피치, 프로젝트 단계, 공모 출품에 적용된다. 어떻게 하면 더 잘할 수 있었을까 돌이켜 보지 않으면, 자신의 접근방식을 조정하거나 중심을 잡을 기회를 놓치고 미래의 성공을 보장할 기회도 사라진다. 건설적이고 고품질의 피드백은 매우 귀중하다. 우리 생활을 통해 계속 발전시켜 나가려면, 정기적으로 되돌아보면서 피드백을 주고 받아야 한다.
디자이너로서 최고의 순간은 언제인가?
경력은 ‘순간’으로 가득찬다. 매우 구체적이기도 하고, 슬금슬금 찾아오기도 한다. 내가 만든 최초의 혁신적 제품의 출시를 생각해보면 쉽다. 정말 어린 나이에 선임 디자인 엔지니어 중 한 명이었던 당시에 최초의 Dyson Ball-vac (Dc15)은 20년 동안 20개가 넘는 특허를 받았는데, 처음으로 성형된 공구 부품이 든 상자를 열거나, 매장에서 제품을 맨 처음 보거나, Zyliss 를 위해 수상 경력에 빛나는 ‘조절형’ 칼과 같이 팀에서 현실적으로 차별화된 디자인 솔루션을이 상품화된 카테고리에 들어갔다는 소문을 듣는 것처럼 흥분과 두려움이 솟구침을 잊은 적이 없다!.
훌륭한 디자이너들에게 디자인 스쿨은 결코 끝이 없다. 지식 및 전문성을 어떻게 학습하고 성장시키는가?
개인적으로 직접 해보는 것을 선호한다. 모든 것으로부터 그리고 주변의 모든 사람으로부터 계속 학습하는 길이다. 해외 리서치 현장 업무를 위해 아직도 자주 출장을 다니고, 전세계의 사고 리더십에도 자주 참가한다. 인간의 통찰력과 중단없이 무관한 부문, 비즈니스 모델 및 기술 간 새로운 연결성을 확립할 때마다, 보상받는 느낌을 받는데, 이것이 바로 창의성의 신경과학이 정말 환상적이다!
자신의 디자인 리서치를 어떻게 설명할 수 있는가?
오늘날 솔루션 중심의 시장 분석을 의미하는 시장 조사 또는 ‘혁신을 위한 통찰력’ 리서치와 매우 다른데, 그 초석은 솔루션 진단 기능, 사회적 그리고 감성적 요구이다. 훌륭한 리서처는 밖으로 나가서 세상을 체계적이고 객관적으로 탐구하지만, ‘그래서 어떻다는 것인가’라는 물음에 머뭇거리고, 특히 핵심 혁신이 면제의 일부가 되는 경우에 그렇다. 고도의 산업 표준 시장 조사 보고서는 성공적인 컨셉 생성 또는 신제품 개발의 기회요인을 자세히 기술할 필요는 없다. 실행에 옮기는 과정이 중요하고, 이는 디자이너들이 내재화시키는 것이다. 디자이너가 누군가 씨름하는 것을 문젝로 파악하는 경우, 본능적으로 솔루션을 구상하기 시작한다. 디자이너사 형성적 연구를 관찰하는 실용적인 방식, 실제로 사람들과 함께 창의적으로 일하고, 도전과제를 다루며, 잠재적 솔루션을 만드는 것은 전략적으로 ‘어디서 놀 것인가’와 ‘어떻게 승리할 것인가’라는 개념을 이어주는 교량이다.
기본적으로, 이렇게 적용되는 실행 마인드세트로 인해 디자이너는 객관적인 리서처가 되기 어려울 수 있는데, 이는 내가 의식하고 있는 함정이고, 앞으로도 해결해야 할 스킬이기도 하다!
제품의 디자인이 좋다는 것을 어떻게 아는가?
Dieter Rams의 원리를 존경하지만, 좋은 디자인을 간결하게 함축적으로 정의하는 것은 거의 불가능하다. 우리의 감정이 실질적인 논리를 왜곡하고 뒤엎으며 그러면서도 결과를 수용하도록 설득하는 감성적으로 충만하거나 사회적으로 동기 부여가 될 수 있어도, 좋은 디자인은 이성 및 감성을 충족시켜야 한다. 소위, ‘디자인 클래식’은 Rams의 시험을 통과하지 못할 것이다! 내가 보기에, 가장 좋은 디자인 솔루션은 감성적이거나 기능적인 보상, 즉 아름다움과 운영의 단순성을 구체화하는 어렵게 얻은 알고리즘을 거부한다.
누구라도 좋은 디자인을 알아볼 수 있다. 하지만, 한 걸음 나아가서 좋은 디자인을 가장 잘 알아보는 것은 디자이너, 또는 엔지니어나 시장 조사자들이 아니라, 일상 생활 속의 일반인들이다. 주변에서 가장 직관적인 제품 및 서비스에 자연스럽게 접근하는 사람들은 보다 편리하거나 충만한 삶을 살게 된다. 대부분의 소비자들은 리서치, 심리학, 시험 및 강박적인 반복이 제품 디자인에 얼마나 잘 녹아드는지 이해하지 못한다. 이는 완전히 직관적이며, 시간이 지날수록 다양한 감각적 가치를 제공하는 것이다. 솔루션이 궁극적으로 단순해 보일 수도 있지만, 개발 과정은 그 이상도 이하도 아니다!
제품의 성공을 언제, 어떻게 아는가?
혁신은 창의성이 성공적으로 상업화한 것으로 설명하는 경우가 많다. 개발 단계의 모든 사람은 이를 달성하기 위해 최서을 다해야 한다. 내가 사람들이 수 년 동안 헤매던 도전과제에 대한 솔루션을 만들었다고 인정하거나, 명시적으로 알지 못한다고 해도, 이런 솔루션은 ‘훌륭하군 - 나는 왜 생각하지 못했지?’라고 말하는 것과 밀접한 관계가 있다.
제품 또는 서비스가 감성적 자부심의 근원이 될 때, 또는 경쟁 제품을 앞서 가면서 수 년 동안 시장에서 특정 입지를 유지하거나, 복구력 또는 개성을 발전시켜서 세대에서 세대로 이어지는 것 등이 성공이다. 아마도, 궁극적인 성공은 제품 또는 서비스가 벤치마크가 되어 자연어에 스며드는 순간일 것이다. 더 이상 온라인 검색을 하거나 “구글링”을 하지 않는 것이다. “Rolex”는 성공을 향한 오래가는 것을 의미하게 되었다. 시간이 지나면서 감성적 가치가 올라가기만 하는 가보인 것이다. 부서지기 쉬운 물건은 1초도 고민하지 않고 Sealed Air의 1960년도 상표인 “Bubblewrap”으로 감싼다. 그리고, “Post-Its”를 이용하여 브레인스토밍을 한다. 창의적인 메모로 가득 찬 벽면이 중력에 굴복하기 시작하면 끈적거리는 노트들의 진실성을 의심하면서 잠시 쉴 뿐이다!
당신의 기업 문화를 3가지 단어로 설명한다면?
우리를 ‘기업’이라고 설명할 것인지 잘 모르겠지만, 3가지 단어라면 협업, 총체성 그리고 지속 가능성을 들 수 있다.
협업에 의해, 혼자일 때보다 다 같이 더 많은 것을 달성할 수 있다는 점을 암시하도록 강조하는데, 이를 통해 서로 친근하고 동료간 네트워크도 강화된다. 총체성은 다양한 간점이 더 나은 솔루션에 영감을 줄 수 있다는 사실을 강화시킨다. 이로써, 유연하고 외향성을 갖게 된다. 지속 가능성은 우리의 비전을 통해 오는데, 혁신 그리고 우리가 안팎에서 구축하는 관계를 통해 삶을 개선한다. 직원들의 사명감을 높이기 위한 작업은 이런 믿음을 실천에 옮기기 위한 노력을 보여준다.
업무 분장을 어떻게 하는가?
우리의 심장부는 혁신-프로젝트 딜리버리이므로, 고품질의 프로젝트 리더십은 매우 중요하다. 새로운 기회요인에 관한 초창기 대화에서부터, 우리는 모든 여정을 최대한 포괄적으로 만들려고 노력한다. 잠재적 프로젝트 리더와 관련 분야의 기술 마스터들이 작업 활동의 제안서를 정교화하는데 관여시켜서, 사명감을 갖고 성공적인 협업이 구현되도록 전문적인 관계를 구축할 수 있다. 우리가 작업하는 다양한 프로젝트는 직원들에게 여러 기회를 제공하여 동기를 부여하고 도전하게 만든다. 아주 특별한 다양한 경험을 한 곳에 결합시킬 수 있어서 행운이라고 생각하며, 이 같은 환경에서 동료들을 모든 레벨에서 올바른 의사결정을 내리기가 용이하다. 이사들은 핵심적이고 전략적인 비즈니스의 상이한 부분을 리드하고 개발하는 한편, 경영팀은 개방형 사무실에 앉아서 직접 체험하기 때문에, 함께 일하는 문화와 의미를 강화시킨다고 믿는다.
제품을 중단하거나 특정 기능의 삭제는 언제 결정하는가?
다른 방식으로 작업하는 원리도 존중한다. 뚜렷한 기능적 또는 감성적 요구를 지향하지 않는 한 기능이 사양에 함몰되면 안된다. 혁신가들이 요구로 인해 시작하더라도, 심도 있는 이해와 사양 개발은 너무 많이 벗어나면 안된다. 자연적으로, 반복과 교정을 거치고, 이 프로세스는 관련된 이해관계자들과 공동으로 창조하고 유효성을 검증하게 된다. 하지만, 궁극적으로 시간은 흘러가고 미터기는 돌아간다. 검증된 제품 개발 과정을 통해 적절한 정보를 사용하여 프로세스의 각 단계마다 자신 있게 의사결정을 내릴 수 있다.
비즈니스 사례가 쌓이지 않으면 제품을 중단하거나 ‘중심을 잡아야 한다’ - 이 말은 기술을 구현하는 요구 그리고 가지 실현 모델은 단순히 균형을 이루는 것이 아니다. 대체할 수 없는 결함을 조명하기에 근거가 충분하다면, 최대한 빨리 의사결정을 내릴 수 있다. 이를 일상적인 제품 개발 과제와 혼동하면 안되는데, 이는 더 열심히 또는 다르게 사고하여 향상된 결과물을 제공하도록 철저히 자극하는 것이다.
컨센서스는 언제나 좋은 일인가?
일반적으로, 컨세서스를 최종적인 목표라고 본다. 이는 최상의 솔루션으로 가는 여정에서 맞닥뜨리게 되는 의견의 건설적인 차이점에 상관없는 것이다. 차이를 인정한 후 융합! 근거에 기반한 의사결정이 가능하다고 믿는다면, 권한 위임, 문화 및 리소스로 창의성을 밀고 가는 환경에서 그 결과는 예상을 벗어나는 경우가 거의 없다! 바다 한가운데서 항해가 너무 순조롭다면 걱정할 것이다. 아마도, 지평을 충분히 넓히지 않았을 것이다. 혼자일 때보다 함께 더 많이 달성할 수 있다는 우리의 사명을 다시 밀고 나갈 것이다.
사람들에게 어떻게 ‘아니요’라고 말하나?
‘아니요’가 긍정일 수 있는 경우가 많다는 것을 잊기 쉽다. ‘아니다. 배아 상태의 제품은 이제 중단시켜야 한다는 것을 보여주는 근거들이 있다. 과거의 혁신 리소스는 다른 컨셉에 보다 효과적으로 투자할 수 있다.’ 우리의 문화는 창의성과 근거에 기반한다. 근거에 기반하여 정보를 공유하고, 주관적 판단을 배제해야 한다.
